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企業文化建設百問百答
  • 問題1:聘請專業咨詢機構協助推進企業文化建設的優勢是什么?

    1、企業自行開展文化建設工作的局限性分析
    1)專業性不足
    企業文化作為一門管理科學,是一項系統工程,對文化建設的專業性要求較高。企業自行開展文化建設,首先對企業文化理論性的認識高度存在局限;其次在建設和構建企業文化體系過程中,對需要應用的前沿方法論、管理模型、工具方法等,掌握與運用不足,不能做到有層次,有邏輯,全面客觀的把控公司企業文化發展脈絡;第三,企業文化建設是一項多專業協同配合的工作,包括體系設計,數據挖掘,咨詢策劃,培訓溝通,平面設計等,作為企業文化主責部門,在人員的多領域專業能力配置上略顯單薄。
    2)客觀性不足
    公司企業文化建設工作,需要把握各級員工,包括決策層、中層、基層員工,對企業文化的基本訴求。因此必須在文化調研與數據挖掘階段,文化體系構建階段,文化落地實施階段,以較為客觀的立場來全面審視、構建、實施企業文化體系。因此,企業自行開展文化建設工作,由于受管理層級,工作關系,溝通深度等因素的影響,很難滿足工作客觀性的基本要求。
    3)視野局限
    公司企業文化建設工作,對企業文化的思想性、創新性、引領性有十分高的要求,需要參考、對標國內國外優秀企業的企業文化建設經驗與先進做法。企業自行開展文化建設工作,受相關信息來源較窄的影響,無法達到行業對標,甚至跨行業對標的工作要求。
    2、外聘專業咨詢機構的優勢分析
    1)專業化團隊提供專業化服務
    外聘的專業咨詢機構,在企業文化的理論研究,咨詢模型,工具方法論,管理實踐、專業團隊配置等方面,既有理論前沿高度,又有豐富的多企業實戰經驗。尤其針對較為龐大的員工隊伍群體,在文化數據挖掘方面,需要運用科學化、可量化的文化信息數據整理工具,專業性的提供企業文化數據支撐。
    2)第三方視角體現客觀立場
    外聘的專業咨詢機構,不受公司內部溝通制約因素影響,可較為客觀的反應各層級、各職能、新老員工等對企業文化的基本訴求,并以第三方立場,更為便利的推進企業文化宣講宣貫工作,更有利于促進各級員工對建設后的企業文化的認知過程與認同過程。
    3)提供跨行業多領域案例對標
    外聘的專業咨詢機構,由于常年為國內外優秀企業提供企業文化建設咨詢服務,擁有較為豐富和多元的企業文化案例庫與數據庫,可使公司企業文化與多行業優秀企業的文化建設工作進行對標,學習,借鑒,促進公司企業文化建設在高起點下推進,體現公司企業文化的思想性、創新性、引領性。

  • 問題2:企業文化是建設出來的嗎?

    搞清楚這個問題,首先要清楚什么是企業文化,簡單來說,企業文化就是一種在空間中的“氛圍”,以及在時間中將這一氛圍的疊加。任何一種組織形態,大到國家,小到家庭,都有自己的文化“氛圍”,并伴隨著組織的持續發展,經過不斷的氛圍疊加,形成了一種可表述可形容的特征,這就是組織文化形成的過程。因此,提到企業文化的“建設”二字,即準確也不準確,“不準確”在于企業文化在企業創立之初就已存在,只不過是成熟不成熟,良性文化還是惡性文化的問題;“準確”在于既然文化的存在本身有好有壞,那么確實需要我們主動的去影響和干預文化的導向,使企業文化更加傾向于支撐企業的發展與經營管理。

  • 問題3:企業文化是“老板文化”嗎?

    對于中國社會文化特征下的企業文化,從文化內涵來講,可以說確實是“老板文化”,企業家或者企業決策層決定了企業文化的核心內涵、價值標準、呈現形式。但畢竟企業文化是拿來用的,是需要落地的,所以我們在企業文化建設過程中,尤其是在企業文化落地與實施過程中,需要考慮各級員工對企業文化和工作氛圍的基本訴求。這就好比在這片土地上我們要種什么種子,是由人決定的,但種子從發芽到開花,到結果,還要考慮土壤的肥沃程度和酸堿程度等,而中基層員工群體就是土壤,他們決定了文化建設的最終效果。

  • 問題4:企業文化理念是一成不變的嗎?

    企業文化理念是企業文化的核心體系,它承載了企業的基本價值主張和價值標準。通常而言,企業文化理念是相對具有穩定性的,比如企業的使命與愿景,是對企業未來更長時間尺度上的角色思考,而企業的核心價值觀是在企業長期經營中所遵循的價值原則,因此,一般情況下是不能頻繁更改的。但在這個不確定的時代,企業的戰略、經營策略、業務布局、團隊構成等,都在不斷變化來適應這樣多變的生存環境,因此,從文化實用性的角度,可以對企業文化理念進行適度調整。一般而言,更多的是調整理念詞條下的內涵,而非詞條本身。

  • 問題5:一般情況應該由哪個部門來負責企業文化呢?

    首先在管理實踐中,不同的企業對這一問題有不同的處理方式。有些企業會成立企業文化部來專責管理企業文化職能,有些企業會把文化管理職能放在人力資源部門之下作為人資管理的補充,有些企業會把文化管理職能放在辦公室,這種情況較多出現在未完整構建或準備推進企業文化建設的企業,當然在國有企業,也經常把企業文化管理職能放在黨群部門,作為黨建工作的重要組成加以推進。
    企業文化管理是單獨成立部門還是依托于某一部門之下,其實沒有絕對的標準。我們在企業組織設計過程中,一般考慮三個維度,一是職能定位,二是管理成熟度,三是管理形態。對于企業文化管理這一職能而言,它的職能定位主要考慮企業文化建設目前處于何種階段,企業文化在未來企業經營管理活動中,處于何種重要地位,發揮何種作用,甚至包含企業決策層對企業文化重視程度的看法和定位;管理成熟度主要考慮企業文化作為一種日常管理手段,哪個部門,哪個團隊,哪個個體,能夠承載這一職能,并將之有效推動;管理形態主要考慮企業是集團型企業還是單體企業,是考慮總部的文化管理還是下屬企業的文化管理,是相關多元的業務布局還是非相關多元的業務布局。以上三點,是最終確定企業文化職能管理應依托怎樣的組織形態的根本依據。

  • 問題6:企業文化建設需要對標嗎?

    “對標”是一種不錯的管理提升方法。許多企業也在企業文化建設過程中采取對標的方式,參考本行業或者跨行業,優秀企業的企業文化實踐,尤其是近幾年許多企業跟我們提出對標華為、阿里企業文化的需求和想法。
    “一千個人眼中有一千個哈姆雷特”,企業文化作為一種反映企業自身獨特價值倡導的特殊系統,具有極強的個性化特征,企業倡導的企業文化價值標準,與企業家的三觀,企業的特征,行業的特征,發展階段,管理氛圍,發展歷程,甚至是所處地位位置,都有極強的關聯性。因此,企業文化建設不建議依賴過多的對標方法去形成自身的企業文化系統。請記?。簞e人的東西你學不來,你的東西別人也學不走,成功的企業不一定企業文化做的就好,尚未成功的企業,也不一定企業文化做的就不好!

  • 問題7:企業文化和企業品牌是什么關系?

    從管理職能上,企業的文化管理和品牌管理還是分屬不同職能,兩者是有區別的。但兩者的核心理念和價值主張,基本上是統一的,沒有本質上的區別,也可以說企業文化和企業品牌是同一事物的兩種性質,就像一個硬幣的兩面。當核心理念和價值主張對內作用于內部員工時,就是企業文化在發揮作用,當核心理念和價值主張對外作用于市場與客戶時,就是企業品牌在發揮作用。因此,企業在構建自身的文化理念體系時,既要考慮對內文化價值傳播的影響,也要考慮對外品牌價值傳播的影響。

  • 問題8:企業文化和企業制度是什么關系?

    企業文化具有較強的應用性和管理屬性,和企業制度有十分緊密的關聯性。首先企業文化是企業制度的“立法原則”,制度設計的依據就是企業的核心價值理念,在文化中倡導什么,反對什么,激勵什么,懲罰什么,那么就要依據這些加以制度化落實;其次,企業文化是制度的有益補充,制度偏剛性,文化偏柔性,剛柔相濟方得始終;企業文化是制度建設的推進劑,員工對企業各項制度的理解認同與執行,需要通過文化這種特殊的存在加以疏通與潤滑。

  • 問題9:文化理念的形成是民主決策過程嗎?

    許多企業會采取民主決策的方式形成自己的文化理念,理念全員征集,全員投票選擇,民主確定。其目的是為了征求更廣泛的意見,形成的企業文化更好的被廣大員工所接受。只能說這樣的初衷是好的,但這樣的方式是不正確的。前文提過,企業文化,尤其是企業核心理念,是企業家以及企業決策層對文化訴求的表達,是指引企業方向的,具有引領性。所謂不在其位不謀其政,讓員工來確定文化理念很大程度上具有片面性。最正確的做法是高層確定文化方向和核心價值,中層傳遞,全員落實,才是科學的文化形成方法和程序。

  • 問題10:如何思考企業文化的傳承問題?

    無論是企業文化重塑還是企業文化升級,都離不開對原有文化積淀的繼承。在文化建設過程中,對歷程文化的梳理是必須的,歷程文化中蘊含了深刻的文化邏輯內涵,是企業長期經營管理行為在文化上的積累。歷程文化梳理清楚之后,面向企業未來,留其精華去其糟粕,將優秀的文化加以傳承,更有利于后續文化的落地和全員對文化的認知與認同。

  • 問題11:企業文化診斷評估維度都有哪些?

    對企業文化運行現狀的診斷與評估,是企業文化建設的基礎,對文化基礎與文化態勢的準確評估,決定了后續文化方向的正確性。一般在文化診斷中,我們依據五個維度進行診斷評估工作:歷程文化透視文化積淀,行業文化決定文化特征,發展戰略驅動文化走向,管理訴求影響文化內涵,品牌文化傳播核心價值。在這五個一級維度下,可依據企業自身特點,進行評估二級維度的分解。

  • 問題12:集團型企業的總部文化有哪些特征?

    集團型企業與單體企業在業務布局,組織模式,管理幅度,人員規模等方面均有不同,因此所構建的企業文化,從文化定位、文化功能、文化內涵、文化管理、文化落地等層面,應符合“集團型企業文化體系”基本特征。集團總部文化首先應具有文化高度與文化帶動性,是整個集團大一統文化的最高指針,各子公司的業務文化應在集團文化指引下表述各自文化內涵;集團的總部文化應具備文化概括性,即文化內涵不以某一單一業務為表述對象,應輻射和適用到全集團各項業務;集團的總部文化管理方面應具備文化管控特征,未來所要設計的總部及各子公司整個文化管理系統,考慮總部文化職能向下授權和責權關系問題;集團的總部文化應是增強整個集團各業務單元之間協同性的助推力量。

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